Секреты грамотной мотивации сотрудников: как превратить кролика в тигра

Как превратить ленивого и избегающего всякой инициативы человека, тоскливо отбывающего свой срок с 10 до 18, в энергичного и продуктивного сотрудника? Как превратить кролика в тигра? И в какой мере этому может способствовать грамотная мотивация?

Надежда руководителя сделать сотрудников более способными и продуктивными, никогда не умрет. Ежемесячно 90 тысяч пользователей интернета обращаются к поисковой машине Яндекса с запросом «мотивация». По данным различных исследований человек экономит на работе от 20 до 80% своих усилий. Умный руководитель понимает, что нельзя силой заставить работника выкладываться на все 100 %. Но можно повысить процент отдачи с помощью правильной мотивации. Вопрос только в том, какая мотивация является на самом деле правильной и приносящей реальные результаты?

Про мотивацию персонала написаны десятки тысяч статей, курсовых работ, рефератов, книг. И все они в разной мере востребованы. Мы верим, что где-то в огромной куче заумных теорий и банальных философствований находится жемчужное зерно, идеальная морковка, при виде которой ленивый сотрудник встрепенется, забьет копытом и понесется вскачь навстречу небу в алмазах. Если отбросить в сторону все нагромождения слов и умствований, то проблема выбора мотивации сводится к двум подходам:

1.Деньги;

2.Не деньги.

Деньги

Это самая простая и понятная мотивация, к которой прибегали, наверное, все руководители и владельцы бизнеса. Она же и принесла больше всего разочарований. Иначе не было бы такой массовой потребности в других подходах. Но вот пример идеально выстроенной и эффективно работающей системы мотивации, основанной на деньгах. Имя и название компании по просьбе владельца не называю, но о самой схеме расскажу. Главный критерий, по которому оцениваются сотрудники (и кандидаты) – желание много зарабатывать. Не имеет значения возраст, образование, пол, опыт работы и т.д.

«Если человек хочет и может много зарабатывать, я помогу ему в этом, - говорит владелец бизнеса. – Чем больше он заработает для себя, тем больше получу и я».

Каждый сотрудник, проявивший себя на рядовом посту как продуктивный и ответственный человек, имеет стопроцентную возможность стать руководителем небольшой компании. Он получает офис, оборудование, технологию работы и одного-двух человек персонала. На начальном этапе учредитель дотирует компанию, далее компания переходит на самоокупаемость. Директор отчисляет учредителю определенный процент от полученных доходов, оплачивает аренду, налоги, рекламу, зарплату персоналу. «Сухой остаток» - личная собственность директора.

Если компания успешно и прибыльно работает, директору предлагают клонировать проект. За два-три года вчерашний курьер или продавец становится руководителем 5-10 компаний с очень высоким ежемесячным заработком. Если какие-то из его компаний становятся неприбыльными, они передаются в распоряжение другого руководителя. А если компания не оживает после нескольких смен директора, ее закрывают. Общее количество работающих компаний постоянно меняется, их может быть 30 или 60, но все они приносят учредителю регулярный доход. А сотрудники готовы работать по 12 часов с редкими выходными.

Существенным минусом такой системы является то, что даже при космических заработках, сотрудники не отказываются от возможности воровать и скрывать реальные доходы. Поэтому владелец несет значительные расходы на содержание службы безопасности и финансового аудита.

Не деньги

Своим подходом к системе мотивации персонала делится Галина Смолякова, президент международной консалтинговой компании «BusinessForward», учредитель петербургского холдинга «Понимание»:

- В работе с персоналом я уже более 10 лет применяю шкалу мотивации из четырех основных пунктов.

1. ДЕНЬГИ – это самый низкий уровень мотивации. Спросите человека: «Для чего Вам нужна работа?» На этом уровне мотивации он ответит: «Ради денег. Деньги – это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги – это главное». Трудно рассчитывать на лояльность и преданность целям компании, если человек мотивирован деньгами. В любой момент он может уйти туда, где больше денег.

2. Следующий уровень – ЛИЧНАЯ ВЫГОДА. Человек может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель – много путешествовать, поэтому ему подходит такой график. Или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро. Или «чтобы жена не доставала» и т.д. Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ. Люди с первым и вторым уровнем мотивации стремятся больше получать, чем отдавать. Они не готовы делать вклад в компанию, не станут выкладываться в полную силу. От них нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.

3. Третий уровень мотивации – ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ. Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: «Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов».

4. И, наконец, самый высокий уровень мотивации – ДОЛГ. Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т.д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто «у руля».

Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем от него ожидается. Именно таких людей я ищу, их я в первую очередь поддерживаю, и именно они двигают компанию вперед.

Проблема выбора

Я намеренно взял для примера два диаметрально противоположных подхода к системе мотивации персонала. Оба они работают. За последние два года бизнес владельца из первого примера значительно сократился, но по-прежнему остается рентабельным и приносящим высокий доход. У Галины Смоляковой все три компании в кризисные 2009-2010 гг. не только не уменьшились, но выросли по доходу в 1,5 – 2,4 раза. В промежутке между этими системами существует множество комбинаций. Что выбрать?

Наверное, правильным решением будет выбирать тот подход, который наиболее близок самому владельцу бизнеса. Например, герой первого примера сам ориентирован в первую очередь на деньги, поэтому ему понятны и близки люди со сходными взглядами. Во втором случае, слова «долг» и «личная убежденность» входят в состав определений характера и образа жизни героини. Галина Смолякова выстроила свой бизнес таким образом, что он растет и развивается без ее непосредственного руководства. А свободное время посвящает личному развитию и улучшению общества: проводит практикумы по построению саморазвивающегося бизнеса; читает бесплатные лекции и семинары по основам предпринимательства и семейных отношений в питерских школах и университетах.

Вот и выходит, что выбор системы мотивации для сотрудников стоит начать с вопроса, заданного самому себе: Зачем мне нужна моя работа?

 

Семинар Анатолия Мигова в Магнитогорске состоится 25 и 26 ноября. Информацию о возможности участия и месте проведения семинара уточняйте по телефонам 8 912-300-70-50, 8 912-402-05-46.

http://businessforward.ru/